Une entreprise à vendre dispose d’une capacité à générer du chiffre d’affaires et de la marge, ce qui constitue souvent l’élément déclencheur de l’acquisition.
Le repreneur d’entreprise aura la charge, en qualité de nouveau dirigeant de la cible de définir et mettre en place sa propre stratégie commerciale et de développement.
Quelque soit la vision du repreneur en terme de stratégie, il doit au préalable comprendre celle de la société. Il sera ainsi en capacité d’expliquer les données présentées dans le business plan, notamment relatives au chiffre d’affaires et à la marge.
Idéalement, l’acquéreur potentiel cherche à identifier quels sont les ressorts de cette stratégie, notamment quant aux aspects marketing et positionnement sur le marché. Toutefois, cette approche n’est souvent possible avant la cession de l’entreprise que par l’intermédiaire du cédant. Il est en cours de négociation pour valoriser le prix de cession…
Cet audit stratégique doit finalement être, dans la plupart des situations scindé en deux :
- Pendant la phase de négociation et audit, préalable à la cession,
- Une fois l’opération réalisée
Audit de la stratégie préalable à la cession
L’audit de la stratégie, avant que le repreneur ne soit en situation de pilotage de l’activité cible, revient à analyser la nature du marché et identifier les potentiels de développement.
Le repreneur n’est pas en mesure de faire beaucoup plus, au sens où il n’aura pas la possibilité de vérifier avec précision ce que lui dira le cédant quant à la stratégie, au développement du marché, etc.
L’acquéreur met en place une analyse personnelle lui offrant :
- D’identifier des éventuelles sources de développement sur lesquels la cible ne semble pas installée. Le marché digital peut constituer un lieu de croissance important, d’autant plus que la présence active sur internet (site mis à jour régulièrement, avec production de contenu visible sérieux visible par les moteurs de recherche) est globalement assez pauvre à ce jour en France.
L’identification de telles opportunités peut inciter le repreneur à une plus grande latitude quant au prix d’achat…
- De récupérer des informations qui lui seront très utiles dans ses premiers échanges avec les collaborateurs de la cible. « Le nouveau dirigeant connait le marché et les produits ! ».
Cette analyse vise tout d’abord à vérifier que la société a bien développé une stratégie de développement, et qu’elle a mis en place des outils de mesure et des indicateurs destinés à analyser la performance de sa démarche.
L’absence de stratégie formelle peut éventuellement constituer un point négatif dans l’appréciation de la qualité de la cible, tout en révélant une marge de progression possible, tant en terme d’organisation et de mesure de l’efficacité qu’en terme de chiffre d’affaires à acquérir.
Par ailleurs, une structure qui dégage des résultats et de la marge, sans définition claire de la stratégie, commerciale notamment, est souvent le signe d’une progression possible du chiffre d’affaires !
Une fois l’opération réalisée
Dans un second temps, quand le repreneur est présent dans la société, une de ses premières tâches consiste à analyser le potentiel de développement en regard de la stratégie développée jusqu’à présent.
Au-delà de la question du chiffre d’affaires à développer, il s’agit :
- D’intégrer les collaborateurs en charge de ces sujets, dans la réflexion stratégique, dans le double objectif de recueillir leur connaissance du marché sur lequel évolue l’entreprise, et de les inscrire dans une démarche de motivation.
- de montrer que le nouveau dirigeant est soucieux du développement de l’activité, et donc directement du maintien des personnes et des salaires !
En effet, dans plusieurs situations d’acquisition, une crainte a été exprimée quant au maintien des postes de travail, et au fait que le repreneur était probablement là pour faire une plus-value à la sortie, qu’importe l’entreprise !
Le repreneur d’entreprise peut dérouler une approche visant à :
- Connaitre dans le détail le marché de l’entreprise : les clients, leur historique au sein de l’entreprise, leur contribution à la marge réalisée en valeur et en pourcentage, etc.
- Apprécier le potentiel de croissance de l’activité sur les clients existants,
- Evaluer les besoins éventuels des clients existants,
- Identifier les marchés sur lesquels l’entreprise n’intervient pas et identifier les raisons (économiques, barrières à l’entrée, éloignement géographique, blocage technique ou technologique, concurrent trop important, etc.).
- Classer par ordre décroissant les marchés potentiellement intéressants à conquérir (en terme de chiffre d’affaires et de marge),
- Evaluer les moyens humains et techniques nécessaires pour conquérir ces marchés.
En fonction de cette analyse, il décide, en collaboration avec des salariés impliqués la mise en œuvre d’une démarche de développement de l’entreprise.
Idéalement, cet audit constitue une base pour les années futures, pour apprécier les avancées, mais aussi challenger régulièrement cette stratégie de développement.
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