Management du projet de reprise

Les accompagnements de repreneurs ou de cédants que nous avons diligenté, au sein de la MAISON de l’ENTREPRENEUR, ont forgé notre conviction que le principal risque résidait dans le management du repreneur.

Il entre sur un terrain, souvent miné (non volontairement bien sûr !) par les habitudes d’avant, par la crainte de l’inconnu, face à la certitude de ce qui est perdu (départ de l’ancien dirigeant), l’appréhension de devoir changer beaucoup de choses dans sa manière de travailler, etc.

C’est un véritable challenge que de reprendre une entreprise avec des salariés. Nous allons tenter dans ce chapitre d’identifier les grands risques liés à la dimension humaine, pour proposer (chapitre 6 de ce livre) des conseils pratiques pour bâtir sa propre feuille de route une fois l’opération d’acquisition achevée.

Tentations du nouveau manager

Tout entrepreneur qui réalise une première acquisition et qui n’a pas géré de PME auparavant découvre un univers totalement différent de celui qu’il a connu précédemment.

Le choc des cultures et des habitudes est d’autant plus fort que le repreneur a souvent été salarié dans un grand groupe ou d’une administration et qu’il se confronte désormais à une PME, avec son lot de particularités.

Les risques auxquels est exposé le repreneur ne sont pas d’ordre financier à première vue, mais s’ils sont mal appréhendés et couverts, les conséquences financières peuvent devenir très lourdes et le cas échéant remettre en cause la pérennité du projet.

Organisation en place

Par définition, reprendre une entreprise ne consiste pas à en créer une sans chiffre d’affaires et en l’absence totale d’organisation ou de salariés.

Il est question au contraire de bénéficier du passé de l’entreprise et d’y ajouter son propre développement.

Le repreneur fait face à une organisation structurée par son propre passé. Il ne trouvera pas toujours une suite de procédures de contrôle interne et de planification des tâches. Le passé de l’entreprise lui-­même constitue une propre structure, même dans les cas où elle est totalement désorganisée.

En effet, le poids des habitudes, des « on fait toujours comme ça et ça fonctionne », alimenté par la crainte de voir tout changer constitue parfois une ossature très rigide au sein d’une structure qui vient d’être cédée.

L’entrepreneur doit donc intégrer cette organisation et faire avancer son équipe pour la faire adhérer à son propre projet.

Nous traiterons ici du risque directement lié à l’entrepreneur, qui doit, lui-même, nécessairement évoluer.

Il peut être tenté par deux attitudes, extrêmes et non efficaces :

VOULOIR TOUT CHANGER !

Arrivant dans une organisation qui n‘est pas en tout point conforme à ce qu’il a connu, l’entrepreneur peut être tenté de mettre en place ses propres procédures. Même si son process est respectueux des personnes et de leur passé, vouloir tout modifier de manière rapide et éventuellement autoritaire risque de provoquer :

• Un rejet de l’organisation et donc de la personne même du repreneur,

• Une cohésion entre les salariés renforcée ou créée à cette occasion, sur des bases contraires à l’esprit de bien être dans l’entreprise. Cette apparente cohésion risque de se mobiliser dans un objectif négatif, qui serait de s’opposer au repreneur et de regretter les temps révolus.

La volonté même de « vouloir tout changer » traduit le fait que le repreneur n’a aucune confiance dans ce qui se faisait avant d’une part et qu’il détient la clé du développement  d’autre part.

Ainsi, les salariés peuvent éprouver des difficultés à apprécier de voir leur organisation, leurs habitudes de travail, non seulement mal considérées, mais évaluées très négativement. Faire adhérer des salariés à cette dynamique est impossible ! Un clivage fort de développer entre les équipes et le repreneur, hypothéquant la réussite du projet.

Enfin, considérer qu’il n’y a rien de bon dans l’entreprise (ce qui peut être une traduction certes rapide de la part des salariés), alors que le repreneur a emprunté et mis en jeu une partie de ses économies, donne une image contrastée du nouveau dirigeant !

L’autre tentation :

NE RIEN CHANGER !

Ne rien vouloir modifier et essayer de se couler dans les process de l’entreprise, sans chercher à y apporter le « plus » lié à l’arrivée d’un nouvel investisseur peut être tentant, pour ne pas faire de vagues.

Les salariés sont peut-être en attente d’un renouveau dans les procédures ou dans le développement, voire dans la créativité dans l’offre commerciale ou vers de nouveaux marchés.

Si rien ne se passe, et qu’aucune volonté ne se manifeste, le repreneur prend le risque d’être décrédibilisé.

De plus, reprendre une entreprise engage sa vie personnelle et familiale. Le repreneur ne cherche pas uniquement à devenir chef d’une entreprise qui « roule », mais plutôt à réaliser un projet personnel de développement.

Si la crainte de voir les salariés se « braquer » devant le changement annihile toute volonté de développer son propre projet, la démotivation, voire l’aigreur vis à vis de la structure risque de survenir assez rapidement.

Appréhension des salariés de la cible

Nous avons déjà évoqué le fait que la rencontre entre les salariés qui doivent quitter leur ancien responsable au profit d’une personne totalement inconnue jusqu’à il y a peu de temps, pouvait être compliquée.

Le nouveau responsable aura comme principal enjeu, sur l’aspect interne de l’entreprise, de faire adhérer les collaborateurs à une nouvelle dynamique, forcément différente de celle qu’ils ont connue jusqu’à présent. Même si l’acquéreur ne révolutionne pas toute l’organisation dès son arrivée (et c’est assurément souhaitable !), ce sera forcément différent du fait des personnes en présence.

Les salariés devront faire leur deuil de l’ancienne direction, qui même dans les situations tendues où elle était peut être décriée, fait figure d’une perte d’histoire et de vie commune.

De plus, pour des questions de confidentialité, les salariés de la cible sont avertis tardivement de la cession (quand celle-ci est achevée la plupart du temps). Il s’en suit une période d’accompagnement, qui parfois déstabilise les équipes : leur ancien dirigeant est encore présent, mais presque parti.

L’entrepreneur qui reprend une société apporte toujours quelque chose de neuf, dans la mesure où pour lui c’est un projet de vie et de développement.

Les salariés ne sont ni formés ni préparés à ces changements brusques.

L’objectif (et dans un certaine mesure une zone de risque) est donc pour le repreneur de parvenir à faire adhérer l’équipe à son projet, de les investir concrètement pour qu’elle devienne actrice du changement en en percevant les fruits et les avantages pour leurs fonctions et l’avenir de la structure.

Un grand nombre d’entreprises à reprendre aujourd’hui ne sont pas forcément dans une dynamique de développement et de croissance (aussi bien sur les aspects commerciaux et financiers qu’humains).

Le repreneur doit faire entrer son équipe dans une dynamique de changement d’une part et l’intégrer dans un projet où il doit apparaître légitime d’autre part.

Et si le repreneur vient du sérail (reprise par un salarié ou un petit groupe de salariés), la question de la légitimité et de faire adhérer son équipe à un nouveau projet demeure bien présente !

Ce sujet nous apparait comme essentiel dans la réussite de la reprise d’une entreprise.

Si les salariés n’adhérent pas rapidement à cette nouvelle dynamique, la société risque de devenir difficilement gérable et donc son avenir peut se trouvé compromis.