Les risques METIERS

Si l’entrepreneur choisi une activité qu’il n’a pas exercée de manière professionnelle, et qu’il se reconvertit dans un nouveau secteur, son principal risque serait de ne pas maitriser totalement l’univers nouveau dans lequel sa structure évolue.

• Secteur d’activité
• Marketing et communication
• Approche digitale

Secteur d’activité

La méconnaissance du secteur d’activité risque d’inciter le nouvel entrepreneur à prendre des décisions inappropriées.

En effet, le rôle de chef d’entreprise, particulièrement d’une PME n’est pas uniquement composé de gestion administrative ou de direction générale.

Il s’agit bien souvent de devoir mettre la « main à la pâte », y compris sur des sujets techniques et très matériels. Le repreneur se doit (au delà de dispositions réglementaires de certaines activités) de maîtriser son environnement et les pratiques commerciales, la nature des relations avec le client etc.

Une des difficultés souvent rencontrées dans ces situations particulières consiste à passer de responsable salarié d’un grand groupe à celui de « directeur multi­tâches » d’une PME.

Par ailleurs, dans cette situation, les salariés de l’entreprise cible sont toujours plus au fait des contraintes juridiques, des pratiques du secteur et bien évidemment des aspects techniques éventuels, que le repreneur.

Le risque en ne maitrisant pas le secteur d’activité de la cible reprise serait de ne pas paraître crédible vis à vis des salariés, spécialement ceux qui ont du mal à passer de l’ancien propriétaire au nouveau.

La connaissance terrain est importante pour reprendre une entreprise au sein de la laquelle les salariés maîtrisent le cœur de l’activité et ses rouages.

Toutefois, le repreneur d’entreprise n’investit pas uniquement un posture qui doit le rendre maître de tout ce que font les salariés. C’est une tentation que l’on rencontre chez beaucoup de responsables de PME ou de TPE ; ils considèrent qu’ils doivent être les référents des salariés de l’entreprise au plus haut niveau de technicité et de compétence.

Ce raisonnement est valable dans une structure composée de l’entrepreneur et d’un apprenti, qui démarre dans le métier et a besoin de l’aide technique et professionnelle du dirigeant.

Au sein d’une société de plusieurs salariés, avec des compétences variées, peut-être même une segmentation entre le commercial, le marketing, le technique et l’administratif, il est inconcevable que le dirigeant soit le plus compétent de tous, sur tous ces sujets, et ce d’autant plus qu’il est le responsable de la stratégie de l’entreprise.

Vouloir être le plus compétent de toute l’équipe sur tous les sujets présente les risques suivants :

Dispersion : le dirigeant, même avec un rythme de travail très soutenu, ne peut être compétent et avoir le temps de se former et d’expérimenter aussi bien les composantes industrielles des services ou des produits élaborés par l’entreprise que les ressorts d’une stratégie digitale par exemple. Il risque de devoir répartir son temps, sur tous les sujets, pour être non seulement au courant de tout, mais en position de tout valider.

S’il y parvient, il risque de disperser son temps sur un grand nombre de sujets, qui ne nécessitent pas d’accorder la même importance, voire qui ne demandent pas une intervention du dirigeant.

Relation avec les salariés : La volonté manifeste et clairement exprimée de tout maitriser peut ne pas être bien perçue par l’ensemble des salariés.

Ils sont présents, parfois depuis de nombreuses années et une de leur recherche, légitime, est d’être reconnus comme des personnes compétentes d’une part, et nécessaire au fonctionnement de l’activité aujourd’hui et du développement demain d’autre part.

Vouloir tout vérifier et se montrer comme le « sachant » de tous les sujets peut être perçu comme une marque de défiance vis à vis de la structure en place. Ces premières impressions étant particulièrement tenaces, le nouveau dirigeant aura du mal à les faire changer par la suite.

Marketing et communication

Le métier de chef d’entreprise d’une activité qui n’a pas été initiée par le dirigeant actuel suppose un bon niveau de compétence sur des sujets de stratégie et de développement commercial.

Ainsi, le risque majeur sur ce sujet serait de ne pas parvenir à développer l’activité de la société cible, voire de faire des erreurs susceptibles de répercussions significatives quant au chiffre d’affaires ou aux marges.

Ce risque est particulièrement marqué pour des personnes n’ayant pas eu dans leur vie passée d’expérience dans la définition de politique commerciale.

Bien évidemment, la plupart des PME en vente aujourd’hui ont intégré un personne ou un service chargé de ces sujets.

Le dirigeant se doit d’avoir non seulement un avis, mais également d’être en mesure d’orienter, voire de faire prendre des virages à 180° si la situation du marché l’impose.

Il en est de même en matière de communication.

S’agissant de chiffre d’affaires et de développement, le repreneur d’entreprise risque d’être attendu sur le sujet !

Approche digitale

Il ne s’agit pas uniquement d’un phénomène de mode ou d’un engouement passager de quelques commerciaux passionnés d’internet !

A ce jour, un très petit nombre d’entreprises disposent d’une politique de communication digitale, comme outil de promotion, de visibilité et de développement.

Or, la grande majorité des activités peut se prêter à une démarche internet. Cette approche ne consiste pas uniquement à disposer d’un site, plus ou moins bien construit et référencé.

L’absence d’une stratégie d’entreprise sur ce sujet (dès l’instant où l’activité s’y prête), peut devenir un frein au développement.

Beaucoup d’entreprises en vente aujourd’hui sont portées par des personnes les ayant assez souvent fondées il y a plusieurs années, voire décennies et la dynamique commerciale n’est pas toujours orientée vers le développement.

C’est le cas notamment des sociétés qui ont peiné à trouver un repreneur, ou pour lesquels le cédant a éprouvé des difficultés à se défaire de son entreprise. La politique commerciale est gérée à minima et il est rare de trouver une stratégie de développement digital.

Cette situation fait peser un risque quant au développement de l’activité et du chiffre d’affaires, mais aussi en terme d’investissement et de formation des équipes, voire de pérennité de la société.

Les risques Métiers : comment se protéger ?

Les risques que nous avons évoqué ont des origines diverses, mais les outils permettant d’en limiter les effets, voire de les circonscrire revêtent, selon nous, la même nature !

Se former !!

Il est indispensable que le dirigeant d’une PME soit formé à minima sur des sujets tels que la définition d’une stratégie de développement commercial, ainsi que la mise en place de la démarche identifiée et le déploiement de moyens.

Il serait utile que cette formation puisse avoir lieu avant l’acquisition, et idéalement dès que l’entrepreneur a décidé de s’orienter vers une reprise d’entreprise.

Tester son appétence sur ces sujets permet à l’entrepreneur d’apprécier dans quelle mesure il doit se constituer une équipe en interne ou composée de conseils extérieurs disposant de ces compétences.

S’entourer !!

Pour minimiser les risques métiers, l’entrepreneur doit chercher à s’entourer à la fois de personnes susceptibles de l’assister sur des sujets plus techniques, mais aussi managériaux.

Il peut s’agir d’un coach ou d’un accompagnateur de dirigeant qui aura la faculté à prendre du recul et qui fera évoluer le repreneur sur sa posture managériale.

De même, le cédant qui a l’immense avantage de connaître son équipe peut orienter l’acquéreur sur la gestion de l’équipe mais aussi sur des sujets techniques du métier.

Une période d’accompagnement définie avant la signature définitive des actes de cessions précisera les modalités, la durée, la rémunération et l’objet de la période de transition.

L’intérêt est multiple : favoriser le transfert de connaissance et d’histoire, simplifier les contacts avec les partenaires (clients, fournisseurs, banques par exemple) et faciliter la transition managériale.

Auditer la stratégie digitale

Pendant la période de prise de connaissance approfondie et d’audit de la société, l’entrepreneur doit se concentrer spécifiquement sur cette question autour de plusieurs thèmes, tels que l’adéquation entre l’activité et l’organisation internet et une démarche digitale, ou encore les éventuels marchés non encore captés par le cédant.

Il s’agit de découvrir quelles sources de développement sont possibles en apportant une vision et des moyens complémentaires à l’activité présente.

Ce point est d’autant plus important qu’il permet surement d’identifier des sources de chiffre d’affaires inexplorées à présenter dans le business plan (susceptible de surcroît de rassurer un financeur).

Dans ce cas précis, l’acquéreur dispose d’un peu de souplesse quant à l’appréciation du prix d’achat de la société.

Par ailleurs, dans la phase de prise en mains de l’entreprise, le repreneur doit inviter les salariés de la structure reprise à s’intéresser à cette dynamique nouvelle. Leur présence dans l’entreprise est valorisée et il est directement question de développement : le manager joue bien son rôle !