Les acteurs de la reprise d'entreprise

360 premiers jours du repreneur : Comment présenter le projet… et écouter ? (2nde partie)

Les premières actions (suite)

Faire s'exprimer

Échanges individuels

Selon la taille de l’entreprise, un entretien individuel entre le repreneur et chaque salarié peut constituer un moment privilégié pour se connaître et recueillir les éventuelles sources d’inquiétude.

Si l’expression est délicate ou limitée dans les premiers temps, mettre en place ces lieux d’échange permet de délivrer le message selon lequel le nouveau repreneur a une vraie préoccupation de communication.

Le nouveau dirigeant peut définir des plages horaires de travail et d’échange (sur les objectifs, la situation du salarié, etc.) avec les collaborateurs avec qui il est en relation directe, selon un calendrier précis et, idéalement, immuable.

Si cette habitude d’entretiens réguliers n’existait pas sous l’ancienne gestion, le temps et la régularité permettront aux salariés d’entrer pleinement dans cette démarche et d’y trouver un véritable intérêt.

Temps communs

Au cours des premières semaines, il est indispensable de manifester la cohésion de l’équipe, dont les fondements ont pu vaciller avec la perception que l’ancien dirigeant « abandonnait » les salariés.

Cette manifestation peut se faire autour d’un temps à la fois professionnel et convivial.

Il n’est pas recommandé de mettre en place un temps de convivialité comme première occasion de se retrouver en groupe, au risque que cela paraisse artificiel.

Il est important que tout le monde constate d’une part l’existence de cette difficulté (éventuelle) et, d’autre part, les moyens mis en œuvre pour la traiter.

Dans une seconde période, lorsque le schéma relationnel sera plus fluide et que les salariés seront rassurés sur le devenir de leur entreprise et leur situation personnelle, un temps de convivialité sera bénéfique.

Par ailleurs, même si le repreneur doit être introduit par le cédant, les temps communs destinés à permettre l’expression, ou au moins à rendre visible le fait qu’elle est possible et sollicitée, se feront avec plus d’efficacité une fois le cédant parti.

C’est l’une des raisons qui militent pour un temps d’accompagnement cédant/repreneur assez bref.

Prendre en compte les besoins de l’équipe

Un des objectifs de ces rencontres (à deux ou en groupe), outre d’avancer dans la connaissance et la relation, est également de donner les moyens aux collaborateurs d’apprécier le fait que tout n’était sûrement pas idéal avant !

En effet, pour les salariés, dans ce temps de mutation profonde, entendre des critiques  sur la gestion ou l’organisation d’avant risque de mettre les salariés dans une position délicate, de l’ordre du conflit de loyauté.

Ce sentiment très désagréable sera d’autant plus présent et fort que la période de deuil de l’ancienne direction ne sera pas totalement passée.

La prise en compte des besoins de l’équipe ne signifie pas qu’ils pourront tous être satisfaits dans les premiers temps.

En revanche, l’attention qui leur sera portée montrera que le nouveau dirigeant construit son projet sur la présence active des salariés et que son point de départ est précisément l’existant : ce qu’ils vivent et la situation précise dans laquelle ils sont.

Provoquer l'adhésion de l'équipe

Des projets de reprise ont été des désastres, d’un point de vue humain, parce que le repreneur a proposé un modèle idéal d’organisation du travail qui n’intégrait pas la réalité du jour, mais imposait une situation cible à laquelle tout le monde devait se conformer, sans véritablement comprendre ce que faisaient les salariés et comment ils étaient organisés au moment de l’acquisition.

Il est de la responsabilité du repreneur de déployer son projet en étant à l’écoute des salariés de son entreprise.

Leur adhésion est indispensable à la réalisation de la reprise de l’entreprise.

Un repreneur d’entreprise est contraint, plus que d’autres managers dans des situations installées, de mettre en place un style de management qui repose en priorité sur la motivation de son équipe.

Cette motivation passe par l’écoute des besoins, l’expression en équipe ou de manière individuelle, mais également par la capacité à prendre son rôle de manager et de dirigeant.

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