Les acteurs de la reprise d'entreprise

360 premiers jours du repreneur : Comment présenter le projet… et écouter ? (1ère partie)

Les premières actions

Le repreneur « débarque » dans un univers où il n’était pas invité, ni même connu (dans la majorité des situations de rachat d’entreprises) et devient de suite le nouveau patron et propriétaire des lieux ! Si le nouveau dirigeant souhaite ne pas réussir dans son projet, il prend l’attitude de l’envahisseur et se comporte en terrain conquis dès qu’il a franchi la porte d’entrée de l’entreprise !

Trois attitudes nous semblent devoir guider les actions des premières semaines après la réalisation de l’acquisition :

  • parler
  • faire s’exprimer
  • prendre en compte les besoins de l’équipe

L’objectif est d’installer durablement la confiance et faciliter le travail de deuil de l’ancien dirigeant auquel est confronté l’ensemble des salariés.

Parler

Le nouveau dirigeant remplace un autre et il est fort possible, en ces temps où le nombre l’entreprises à reprendre ne cesse de croître, avec l’âge moyen des fondateurs, qu’il y ait souvent un écart de génération entre le sortant et le repreneur.

Il est évident que le repreneur doit se présenter, et même être présenté, par le cédant. Il est humain de se faire des idées, particulièrement pour analyser les événements soudains et non prévisibles.

La meilleure manière de stopper ces élucubrations consiste à parler, expliquer le projet, dans le double objectif de :

  • rassurer
  • donner de l’information sur ce qui va se passer

Rassurer les salariés

Les salariés risquent d’être déstabilisés par l’annonce du départ de leur ancien dirigeant, au point de lui en vouloir de les « abandonner».

Ce sentiment d’abandon est accentué par la rapidité de la procédure de reprise.

Le repreneur doit très rapidement les rassurer sur ses intentions, au moyen d’une réunion de tous les salariés, éventuellement avec une présentation à deux (repreneur et cédant). Les salariés doivent entendre (ensuite, ils devront constater) qu’ils n’ont rien à redouter de la transmission.

Pour éviter que de fausses idées circulent et enflent rapidement, le projet de développement du repreneur doit être exposé, mais avec deux contraintes :

  • être suffisamment positif pour montrer que l’objectif est bien de développer la société et de promouvoir son savoir-faire et la compétence de ses salariés ;
  • ne pas donner l’image de celui qui va tout casser et qui prétend qu’après ce sera mieux qu’avant !

Au cours de cette réunion, les salariés doivent avoir compris qu’ils sont indispensables dans la société, qu’ils seront associés aux éventuels changements et que le nouveau dirigeant n’est pas là pour tout révolutionner.

Cette dynamique de communication est parfois complexe à tenir dans la mesure où le repreneur a attendu longtemps avant de sélectionner la bonne cible, a mis en place des audits et a donc compris tout le développement qu’il peut espérer, ainsi que tous les points d’organisation qu’il souhaite modifier !

Au temps du premier contact avec les salariés, il est dans une certaine impatience d’activité, une frénésie de travail, et doit faire face à une situation où il lui faut être mesuré, rassurant et, sur certains sujets, très raisonnable !

Selon la taille de l’entreprise, il pourrait être intéressant de mettre en place un comité de pilotage destiné à fédérer les salariés essentiels et susceptibles d’être écoutés par leurs collègues.

Faire s’exprimer

Une manière très efficace de ne pas laisser des situations dans le « non-dit » ou dans les fantasmes de ce qui peut être compris ou interprété consiste à libérer la parole.

Il ne s’agit pas de faire de la thérapie de groupe, mais plutôt de constituer des lieux d’échange où il est possible d’entendre des éléments tangibles et rassurants, et surtout de s’exprimer en toute liberté.

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