Les acteurs principaux pour accompagner le repreneur d'entreprise

Les acteurs principaux pour accompagner le repreneur d'entreprise - PARTIE 2

Se limiter aux deux professions du chiffre et du droit n’est pas suffisant et comporte même des risques...

Quels professionnels ?

Ne pas se limiter

Se limiter aux deux professions du chiffre et du droit n’est pas suffisant et comporte même des risques.

Apprécier l’opportunité d’un projet de reprise ne consiste pas uniquement à se protéger sur des sujets juridiques et financiers, et à être certain que la société soit payée ce qu’elle semble valoir.

Deux autres intervenants nous semblent devoir être mobilisés et ce, idéalement, dès la cible identifiée ou celle sur laquelle un intérêt fort peut être marqué.

Ils ont pour vocation à réduire deux risques majeurs dans une reprise d’entreprise : le risque managérial et le risque digital.

Risque managérial

Le dirigeant d’une entreprise fait face à une situation nouvelle à la fois pour lui et pour les salariés présents au moment de la cession.

Ils doivent accepter le projet du repreneur et celui-ci doit parvenir à le mettre en place, tout en respectant les personnes qu’il n’a pas choisies ni recrutées et vis-à-vis desquelles la légitimité, qui n’est pas acquise d’emblée, doit s’installer.

Un accompagnement par un professionnel est très utile, particulièrement à cette étape de reprise d’entreprise, afin de pouvoir échanger, voire challenger, les situations de management traitées par le repreneur.

L’objet n’est pas de remplacer le nouveau manager, mais de lui offrir un lieu d’expression qui lui permet lui-même d’avancer sur des problématiques nouvelles.

Les mutations personnelles sont suffisamment importantes pour que la personne qui accompagnera le repreneur intervienne tôt dans le dispositif.

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Risque digital

Aujourd’hui, toute activité doit avoir une présence sur Internet, ne serait-ce que pour être visible, sans forcément chercher à vendre directement sur Internet.

Un grand nombre de sociétés à vendre aujourd’hui n’ont pas mis en place de dynamique Internet – ou, s’ils disposent d’un site Internet, il ne fait pas toujours partie du dispositif de développement et de croissance du chiffre d’affaires.

Nouveaux marchés ?

Faire intervenir un professionnel pour aborder ce sujet permettrait d’identifier d’autres marchés potentiels sur lesquels l’activité cible ne semble pas présente.

Si ce constat est fait, la question de la valorisation et de l’intérêt à acquérir prend une autre dimension.

Cela revient à identifier un potentiel de croissance, non constaté dans les comptes passés et susceptible de renforcer l’intérêt du repreneur éventuel.

Dynamique nouvelle ?

La mise en place d’une réflexion digitale peut permettre aux salariés de l’entreprise cible de participer à un projet nouveau pour tout le monde.

Une cohésion spécifique peut naître à cette occasion, l’ensemble des intervenants constatant que le projet est commun et développé dans l’intérêt de l’entreprise.

Toutefois, ce type de démarche doit être mise en place avec mesure et respect.

Le développement d’une approche digitale, particulièrement dans les univers où elle était totalement absente, doit se faire dans le temps, de manière progressive et en intégrant tous les salariés de l’entreprise.

Il ne s’agit pas de révolutionner dans un délai court les manières de travailler et de penser qui existent parfois depuis plusieurs décennies.

En revanche, intégrer toute l’équipe (y compris ceux qui ne sont pas directement concernés dans leur travail quotidien) peut donner des résultats en termes de cohésion des salariés (et donc d’efficacité) plutôt exceptionnels, sans évoquer les incidences commerciales ou financières.

Se lancer dans une approche de cette nature mérite d’être accompagné et de disposer d’un regard et d’un miroir permettant de jauger son management et, le cas échéant, d’infléchir sa politique ou de trouver le bon timing et les moyens corrects à mettre en place.

Enfin, la pluridisciplinarité de cette équipe, tournée vers un objectif commun incite à multiplier les échanges sur des sujets dépassant les strictes compétences de chacun.

Cela suppose, de la part du repreneur, une gestion dynamique de son équipe de reprise. Il serait dommage pour la réussite du projet que chacun des acteurs intervienne isolément.

La force de l’équipe de reprise, que doit fédérer le repreneur, est, dans une autre dimension, un premier test de management et de conduite du changement pour les faire travailler ensemble sur un projet commun !

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