En quoi consiste l’audit social
L’audit social de la société destinée à être vendue intègre deux types de travaux :
- l’audit des comptes enregistrant les opérations liées au personnel ;
- la prise de connaissance de la dynamique des ressources humaines.
Au moment de la réalisation de cet audit, le repreneur n’a pas la possibilité de rentrer dans le détail de tout ce qui compose la dimension humaine d’une entreprise.
Pour une part, il va devoir se fier au discours du cédant ; à charge pour lui, dès que l’opération d’acquisition est officielle, de se faire sa propre opinion.
Le repreneur doit s’attacher à prendre connaissance des informations suivantes :
Les éléments de rémunération
L’information est utile pour comprendre un peu plus le mode de management de l’entreprise et l’importance de la rémunération dans le cadre social.
Bien évidemment, la rémunération constitue un élément fort de la politique sociale de l’entreprise, mais les éléments « à côté » du salaire doivent être identifiés (par exemple, si tous les deux ans l’ensemble de l’équipe part une semaine en séminaire commun dans les Antilles, ou les chèques vacances, le montant des tickets restaurants, etc.).
Le repreneur cherche de l’information utile pour établir son business plan, mais également pour apprécier le coût du personnel dans le modèle économique de l’entreprise.
Les aspects motivationnels au sein de l’entreprise cible
Il s’agit d’identifier et de comprendre l’ambiance de la société, de tenter d’apprécier les éventuelles inimitiés entre personnes, voire entre services dans les plus grosses structures.
Le style de management adopté par le cédant et ses équipes doit être identifié rapidement, mais pas comme un point susceptible d’être bloquant dans le processus de reprise.
Le repreneur doit être en mesure d’anticiper sa propre manière de gérer les hommes. Il lui importe de savoir quels sont les rouages en place et les habitudes de management, pour qu’il puisse tenir compte de la vie passée dans sa manière de gérer.
Enfin, l’ambiance, les petites phrases, les remarques sur le turnover, sur telle ou telle personne qui a quitté précipitamment l’entreprise, etc. constituent autant d’informations intéressantes pour apprécier le niveau de risque quant à la survenance de litiges avec les salariés.
Ces litiges existent-ils et ont-ils été intégrés dans les comptes de la société (dont le résultat est souvent le point de départ de la valorisation) ?
La place de la formation dans la gestion humaine est un paramètre qui doit être porté à la connaissance du repreneur, à la fois pour ses données prévisionnelles, mais surtout pour assurer la continuité avec sa propre gestion.
De manière générale (cette information n’est pas disponible après seulement quelques jours de présence), le repreneur a besoin de savoir ce qui motive les salariés de la cible le matin, au moment de se lever, pour venir travailler !
Les habitudes de l’entreprise : le côté « humain » des relations
Fête-t-on les anniversaires, fait-on un goûter à Noël ou plutôt un repas avec toute l’équipe ou une soirée par service ? Quel est le niveau de détente au cœur de l’entreprise ?
La culture d’entreprise est souvent expliquée par le dirigeant, particulièrement s’il est à l’origine de faits ou d’habitudes qui sont censés établir cette culture.
La nature des recrutements, le turnover, les éléments variables de rémunération, l’organisation des bureaux, les habitudes de travailler la porte ouverte ou plutôt toutes portes closes, constituent des bribes de données qui serviront au repreneur au moment de son entrée en fonction.
L’utilisation de ces informations n’est pas directe ni immédiate.
Au fur et à mesure qu’il comprend cette culture, même si elle est dans certains cas très éloignée de ce qu’il a pu vivre, le repreneur peut se projeter dans cet univers… ou pas.