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360 premiers jours du repreneur : Comment prendre ses marques d'entrepreneur ?

Dès les premiers jours de la transmission, le nouveau dirigeant doit marquer sa fonction, non pour écraser ses collaborateurs ou flatter son ego, mais parce qu’une entreprise a besoin de managers forts, particulièrement dans des périodes de transition et de questions.

Marquer sa fonction

Même si le repreneur connaît à la perfection le secteur d’activité dans lequel il évolue, il change de travail ou, plus précisément, il adjoint à son métier la dimension de dirigeant qui comprend du travail administratif, de la réflexion stratégique… et bien entendu du management et des décisions fortes.

Dès les premiers jours de la transmission, le nouveau dirigeant doit marquer sa fonction, non pour écraser ses collaborateurs ou flatter son ego, mais parce qu’une entreprise a besoin de managers forts, particulièrement dans des périodes de transition et de questions.

Poursuivre la prise de connaissance détaillée de son entreprise

La phase d’analyse de comptes et d’audit de la cible était jusque-là limitée, à la fois dans le temps et dans le champ d’investigation.

Au cours des premières semaines de présence au sein de l’entreprise, le repreneur doit avancer rapidement dans la prise de connaissance détaillée de l’entreprise.

Les décisions et les éventuels changements dans l’organisation ou la stratégie interviendront après cette période.

C’est un véritable acte de management et de direction.

Les salariés deviennent « moteurs » du nouveau projet.

Les salariés sont les correspondants du dirigeant dans cette phase de découverte approfondie.

Leur rôle, leur métier, leurs choix professionnels sont valorisés.

De plus, le nouveau dirigeant, en procédant ainsi, rend visible sa démarche consistant à partir de la réalité de l’entreprise pour avancer.

Et il se met dans une position de dirigeant sérieux et crédible cherchant à maîtriser l’entreprise avant de proposer un projet nouveau.

Cette phase de découverte est gérée avec la collaboration des équipes de l’entreprise et peut devenir une occasion, pour les salariés, de prendre du recul par rapport à leur organisation et à ce qui était défini avant la cession.

Dans certaines situations, cette prise de distance facilite la relation entre le repreneur et les salariés ainsi que les éventuelles modifications à apporter.

Accompagnement par le cédant

D’autre part, les premières semaines sont également celles de l’accompagnement par le cédant.

Il est essentiel de recueillir un maximum d’informations et de connaissance de l’entreprise et de son milieu.

Cette transition visible des salariés leur permet de comprendre les intentions du dirigeant et, ainsi, de se rassurer.

Prendre de l’information auprès de celui ou de ceux qui ont constitué l’entreprise est un acte à la fois respectueux de l’histoire de la société et de ses salariés.

Les difficultés liées à la présence du cédant

Toutefois, une difficulté de cette période de transition réside précisément dans l’accompagnement du dirigeant.

Il est indispensable mais peut déstabiliser les équipes, dans la mesure où le dirigeant qui vient d’annoncer qu’il vend est encore présent.

De manière naturelle, les collaborateurs de l’entreprise vont se référer à lui, venir l’interroger sur des questions touchant à l’activité, ou sur des questions de relations humaines.

Un des enjeux forts pour le repreneur est d’adopter le rôle de dirigeant effectif de la société – et d’être reconnu comme tel – dès le premier jour d’entrée en fonction.

Si cette étape est mal négociée et laisse planer un doute sur qui décide pendant la transition, la gestion de l’équipe et l’adoption d’une posture de « manager fédérateur » sera très difficile dans les mois à venir.

Le dirigeant, c’est lui, plus moi !

Cet enjeu d’apparaître comme le dirigeant est de l’ordre du « fusil à un coup » : il n’y a pas vraiment de séance de rattrapage et la perception de collaborateurs sur un nouveau dirigeant et propriétaire de l’entreprise, risque d’être figée !

C’est pourquoi la période de transition et d’accompagnement doit être à la fois courte et clairement définie.

L’adoption de la posture de dirigeant effectif de l’entreprise est du ressort de l’acquéreur, mais également du cédant qui doit s’effacer de manière évidente vis-à-vis des salariés.

Il n’est pas question de ne pas assister le repreneur dans l’appréhension de son équipe ou la prise en main de l’activité, mais de le faire en dehors de la présence des salariés.

La période de transmission doit donc être définie dans le temps et ne pas s’éterniser.

Il est indispensable de laisser la relation entre le repreneur et les salariés de l’entreprise prendre une forme pérenne, et hors de la présence de l’ancien dirigeant.

Sa présence ne facilite pas (sans que ce soit une volonté manifeste, bien évidemment) l’expansion de la relation entre le dirigeant et sa nouvelle équipe.

Identifier et fédérer les « hommes et femmes clés »

Une des manières de prendre position dans l’entreprise et d’y apposer sa marque de dirigeant consiste à organiser son pilotage et être à l’initiative de la mise en place de cette structure de gestion.

Elle s’appellera « comité de pilotage », « conseil de gestion », « comité de direction »… l’enjeu étant de définir une structure présidée par le repreneur et intégrant les salariés, hommes et femmes clés de l’entreprise.

Des suggestions sur les profils potentiels peuvent être recueillies auprès du cédant.

Fédérer une équipe de l’entreprise facilitera l’acceptation et la conduite du changement envers le nouveau propriétaire.

Si les choix sont posés et réfléchis en équipe de direction, le repreneur ne perd pas d’autorité, au sens de la légitimité de son action, mais se pose bien plus en dirigeant soucieux d’intégrer son équipe aux éventuelles mutations.

Bien évidemment, un comité de direction qui ne servirait qu’à approuver et entériner les décisions prises en amont par le repreneur n’aurait aucune utilité et le décrédibiliserait durablement dans ses fonctions de direction.

Le repreneur aura à cœur, dès son arrivée, de donner les moyens à ce comité ou ce conseil de participer à la gestion du changement.

Il ne s’agit pas pour le repreneur de s’effacer mais, bien au contraire, de prendre des décisions, de les soumettre (pour certaines, pas toutes non plus) et de voir comment faire avancer tout le monde vers les décisions prises.

Prendre des décisions marquantes et fortes

Poser des actes forts et marquants assoit la position nouvelle et le changement de direction.

Nous l’avons dit, les salariés sont souvent perturbés non seulement par la soudaineté de l’annonce du départ de leur dirigeant historique, mais également par une crainte diffuse quant à l’avenir.

Si, face à eux, le repreneur semble hésitant, peut-être sous la coupe du cédant, l’opinion des équipes sera vite établie et très délicate à modifier dans le temps.

Aussi, il importe que le repreneur soit perçu comme le dirigeant dès la première heure de présence.

Poser des actes forts, voire symboliques, participe à cette mise en place.

En revanche, il n’est pas question de tout révolutionner, mais bien plus de prendre des actes fondateurs, dans l’esprit de développer l’entreprise et d’asseoir la place des salariés.

Il peut s’agir de la mise en place de ce comité de pilotage ou de la mise en chantier d’une réflexion sur la stratégie de l’entreprise, ou encore du développement digital.

L’objectif reste toujours de fédérer les équipes pour leur permettre de sortir au plus vite de cette phase de deuil vis-à-vis de l’ancien dirigeant, tout en les intégrant dans une démarche de changement.

Ce n’est possible que face à une direction stable et forte.

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