Les documents nécessaires au 1er diagnostic : Données sur le secteur d’activité

Les documents nécessaires au 1er diagnostic [Partie 2]: Données sur le secteur d’activité

Quelle données ?

Afin de préparer au mieux la sélection des cibles potentielles, l’entrepreneur devra disposer d’informations sectorielles,

Il s’agit de se documenter sur :

  • L’état de maturité du marché dans lequel évoluent les cibles potentielles,
  • Les niveaux de marge dans le secteur d’activité,
  • Les contraintes juridiques et organisationnelles, liées à l’exercice du métier (licence,  autorisation administrative, etc.),
  • Les formations ou attestations de compétences obligatoires à obtenir avant de devenir Président ou Gérant d’une société dans le domaine d’activité choisi.
  • Les grands critères de valorisation (ne serait-ce que les minimas de valorisation des sociétés d’un point de vue fiscal).
  • Il n’est pas nécessaire de connaître avec grande précision le secteur d’activité dans lequel le repreneur souhaite investir, mais il est tout de même indispensable de maitriser les réflexes et les grandes données du secteur. Dans une étape ultérieure, la recherche de financement passe aussi par vendre au banquier non seulement la réalité de la société cible, mais également la personne de l’acquéreur.

Il peut arriver que le banquier historique d’une cible exerçant une activité particulière préfère une reprise avec une personne spécifiquement compétente et expérimentée dans le domaine concerné.

Cela dit, il est nécessaire de se documenter un minima sur l’environnement choisi !

Comment analyser ces chiffres ?

L’enjeu du premier diagnostic réside dans une sélection à partir de peu d’éléments. Il est donc nécessaire de bâtir une approche permettant de respecter cette contrainte

Imaginons que le futur repreneur ait sélectionné des entreprises qui entrent dans ses critères de taille, de localisation géographique et de domaine d’activité.

Nous avons listé quelques éléments de nature, soit à freiner l’élan du repreneur, soit à lui conseiller de ne pas retenir le dossier.

Signaux à prendre avec attention, mais dossier potentiellement à creuser :

Résultat négatif  ou très faiblement positif

Tout d’abord, il ne faut pas confondre résultat et dégagement de trésorerie. Un petit bénéfice, dans une structure qui génère de manière importante de la trésorerie peut constituer un dossier intéressant, notamment si cette trésorerie constituée au fil des années est encore présente dans les comptes au jour de l’acquisition.

Un résultat négatif, à priori, semble peu engageant ; toutefois, il peut s’agir d’une cible à restructurer et à redynamiser.

La difficulté d’un tel dossier consistera à le rendre finançable.

La même remarque vaut pour les cibles dont le résultat (ou la capacité d’autofinancement) est faible.

Capitaux propres faibles

De petits fonds propres nécessiteraient une recapitalisation (peut-être apportée par le repreneur), pour faciliter le financement de l’opération.

De plus, de faibles fonds propres et une capacité bénéficiaire traduit des habitudes de distributions de dividendes régulières et probablement importants.

Aucune évolution du chiffre d’affaires

L’absence d’évolution du chiffre d’affaires peut traduire la permanence du fonds de commerce et de la clientèle.

Toutefois, il serait intéressant de vérifier qu’il ne s’agit pas de contrat dont les volumes évoluent peu, mais qui peut-être ont des termes proches de la date de cession envisagée.

De même il faudrait savoir s’il existe des capacités de développement complémentaire (nouveaux produits ou marchés non encore explorés, etc.)

Présence de comptes courants d’associés importants

Le fait que les associés aient apporté de l’argent de manière significative n’est ni anormal ni inquiétant dans le cycle d’une vie normale d’une entreprise.

Dans l’hypothèse d’une cession, cette situation pose deux questions complémentaires :

  • la société génère-t-elle assez de trésorerie pour dégager un surplus susceptible de rembourser une mensualité d’emprunt ?
  • au moment de la cession (probablement au jour de la réalisation définitive de l’opération), les associés vont surement demander à se faire rembourser leur compte-courant. Donc, soit cela pénalisera fortement la trésorerie courante, soit les acquéreurs devront emprunter en plus pour financer cette dette. Le prix à payer en sera d’autant plus élevé.

Il peut aussi être négocié (dans l’hypothèse où le processus d’acquisition débouche sur une lettre d’intention voire sur la cession de l’entreprise) que le compte courant des associés soit apuré d’ici la réalisation définitive.

Dossiers à priori à ne pas retenir

Si la valorisation est connue (annonce publiée ou présence d’un intermédiaire mandaté par le cédant), dans la plupart des situations suivantes il faudra se méfier des dossiers dont :

  • Pas de capacité d’autofinancement (création de trésorerie positive),
  • Les pertes d’exploitation sont récurrentes,
  • Présence de dettes financières et / ou de comptes courants d’associés importants, traduisant une difficulté à générer de la trésorerie, donc difficile à financer en ayant recours aux emprunts bancaires.
  • Sociétés à vendre depuis longtemps. Il peut s’agir d’une structure ayant des difficultés non visibles lors du premier diagnostic (avec les éléments peu nombreux et globaux dont dispose l’éventuel repreneur), ou tout simplement une question de prix (mais potentiellement bloquante), ou encore une incapacité pour le cédant à vendre, qui se révèlera dans les derniers mètres de la procédure !

Le premier diagnostic comporte une dimension financière évidente, l’enjeu étant d’isoler les seules cibles entrant dans le champ de critères personnels et raisonnables financièrement.

Toutefois, il convient de ne pas négliger la portée psychologique et personnelle de cette étape.

En effet, en étudiant des dossiers, même succinctement, le futur entrepreneur va pouvoir s’essayer à l’exercice de se projeter dans ce nouvel univers, avec ce nouveau costume de repreneur, dans une situation précise, dans une région particulière, dans une société de cette taille-là.

Ce point est loin d’être négligeable dans un processus de reprise, car il conditionne beaucoup de choses, certes de nature plus psychologiques mais qui seront surement déterminantes quand les premières difficultés naîtront quant à la négociation du prix, quand il faudra signer la lettre d’intention, etc.

Enfin, l’aspect financier ne peut évidemment pas être le seul critère discriminant, le seul « GO / NO GO » d’une opération d’acquisition.

La rareté des cibles dans les critères définis ou dans la région recherchée peut inciter à retenir un dossier, même s’il semble plus cher que le budget recherché, ou légèrement moins rentable que souhaité.

La souplesse et le pragmatisme dont fera preuve le repreneur constituera un élément important et utile dans sa manière de gérer, une fois l’acquisition devenue définitive, sa nouvelle activité !

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